Como Mike Gottfried, do Eastmont Group, ajudou a MyPorter, uma empresa de autoarmazenamento em Atlanta, a se destacar da multidão.
Alguns setores ficam presos no passado. Mike Gottfried, do Eastmont Group, descobriu isso ao conduzir uma análise competitiva para a MyPorter, uma empresa de autoarmazenamento localizada em Atlanta.
"Quando você olha para as empresas de autoarmazenamento, a maioria delas ainda está usando modelos de negócios antigos", diz Gottfried. "Pense na escola mais antiga, no marketing menos inovador imaginável, e é isso que o setor de autoarmazenamento está fazendo."
Quando um setor inteiro está atrasado, é difícil para as poucas empresas inovadoras nesse espaço serem reconhecidas por serem diferentes.
Mas o modelo do MyPorter era diferente. E o desafio era certificar-se de que as pessoas soubessem disso.
O MyPorter oferece uma abordagem de serviço completo sob demanda para autoarmazenamento. Primeiro, os clientes inserem suas necessidades em uma interface on-line intuitiva; em seguida, os funcionários do MyPorter chegam ao seu local, embalam seus pertences e os armazenam. Quando você precisa de algo de volta, eles entregam na sua casa.
"Pense nisso como a 'uberização' do autoarmazenamento", diz Gottfried sobre a empresa, que é modelada para ser focada no cliente e responsiva à forma como os consumidores modernos usam a tecnologia. "Mas do ponto de vista de marketing e crescimento, ela não sabia como informar as pessoas que eles existem."
O mercado de autoarmazenamento está lotado, e a maioria das pessoas o considera uma commodity. O MyPorter precisava se destacar e contar sua história.
"Como parte de nossa análise competitiva, observamos outras empresas que trabalhavam nas categorias de serviços 'uberizados' (empresas que ofereciam serviços completos) para ver como as pessoas as estavam descobrindo", diz Gottfried. "Uma das chaves da nossa abordagem foi criar vários segmentos competitivos e analisar como eles atraíram clientes."
Essa análise tornou-se uma oportunidade. O Eastmont Group identificou os universitários como um grande segmento de mercado para o MyPorter. "Eles se mudam pelo menos uma vez por ano e, depois da escola, tendem a permanecer em uma fase de transição ao iniciarem carreiras", diz Gottfried. "Também são uma base de usuários mais jovem que aprecia uma empresa com conhecimento tecnológico."
Com a primeira base de clientes-chave identificada, o próximo passo foi alcançá-los.
"Se algo não estiver funcionando, você não leva isso para o lado pessoal. Você o melhora."
O Eastmont Group sabia que o e-mail poderia desempenhar um papel fundamental no envolvimento e conversão de estudantes universitários e recém-graduados. Mas primeiro tiveram que criar uma lista.
Para isso, eles foram diretamente para prédios de apartamentos e campus universitários. "Ao fazer parceria com as entidades de moradia física e mostrar a elas que tínhamos algo de valor real para seus residentes, tivemos o apoio delas para fazer contato com os alunos", diz Gottfried. Esses contatos, juntamente com uma campanha de relações públicas e anúncio da marca, permitiram que eles desenvolvessem sua lista inicial.
À medida que a conscientização sobre os serviços do MyPorter crescia, o tráfego do site também aumentava.
"É nesse momento que o quebra-cabeça se torna identificar onde as pessoas estão no processo de compra, para que você possa segmentá-las com o que elas realmente precisam", diz Gottfried. Ao usar o Mailchimp, o Eastmont Group dividiu os usuários em três categorias distintas com base na atividade on-line.
Primeiro, havia os usuários que visitavam o site e não faziam nada. Esses eram os compradores de vitrines que precisavam de uma solução de armazenamento, mas ainda não haviam escolhido uma empresa. Os e-mails que eles receberam foram mais informativos, defendendo os serviços do MyPorter.
O segundo grupo fez seleções on-line, como a escolha de unidades de armazenamento e caixas, mas não concluiu uma transação. Para esses usuários, era hora de aumentar o incentivo com e-mails anunciando descontos e cupons especiais.
E, finalmente, o terceiro grupo de usuários era daqueles que tinham feito uma compra. Para esses clientes, o desafio era criar conteúdo que nutrisse um relacionamento contínuo.
Essa segmentação foi fundamental para garantir que a mensagem certa chegasse às pessoas certas e abriu caminho para a automação de marketing inteligente.
Como uma empresa relativamente nova, a MyPorter manteve-se bastante ocupada apenas lidando com as operações diárias. Pouco tempo foi deixado para o trabalho tedioso de marketing, e é por isso que a automação se tornou um componente-chave do plano.
"A automação realmente permitiu que eles se concentrassem em outros aspectos do negócio, ao mesmo tempo em que tinham confiança de que os clientes não estavam perdendo o controle", diz Gottfried. "É por isso que nossa filosofia é automatizar quando puder. Se um comportamento do usuário puder acionar um e-mail direcionado, isso lhe dará a capacidade de manter contato com seu público sem ter que enviar e-mails individualmente para cada pessoa."
No caso das três categorias de usuários, os e-mails que eles receberam foram acionados usando as ferramentas de automação do Mailchimp.
É claro que a automação deve ser tratada com cuidado, caso contrário, corre o risco de se tornar spam. Para garantir que isso não acontecesse, Gottfried e sua equipe realizaram testes extensivos na posição de cliente.
"Nós nos colocamos no lugar do cliente, basicamente ao ponto de fazer uma encenação", diz Gottfried. "Nós nos cadastramos on-line, inventariamos coisas para serem coletadas e passamos pelo processo de todas as maneiras que pudéssemos pensar para encontrar algo que deixaria um cliente infeliz."
"É preciso ter um olhar rigoroso e imparcial sobre tudo o que está fazendo e permitir-se fazer avaliações justas e honestas. Se algo não estiver funcionando, você não leva isso para o lado pessoal. Você o melhora."
O resultado da pesquisa e dos testes do Eastmont Group foi uma campanha relevante e envolvente que introduziu uma geração jovem a uma nova abordagem de autoarmazenamento. E, ao segmentar esse público desde o início, o Eastmont Group conseguiu aumentar cada grupo ao longo da campanha.
"Ao implementar nossa estratégia no início, poderíamos ver como interagiríamos com os clientes para encontrar maneiras de ampliar o funil em cada nível", diz Gottfried. Na prática, isso significou trabalhar em estreita colaboração com o MyPorter para garantir que todos estivessem em sintonia, e que as mensagens voltadas para o cliente se alinhassem aos serviços e operações da empresa.
"Os testes regulares garantiram que soubéssemos o que o cliente estava experimentando e como isso se relacionava com todo o resto", diz Gottfried.
No final, isso ajudou a MyPorter a alcançar um novo público e impulsionar suas interações no site.
"Muitas vezes, com o marketing por e-mail, você se concentra muito em mensagens que dizem: 'Compre agora! Compre agora!' Mas esse era um tipo muito diferente de campanha", diz Gottfried. "A missão aqui era apresentar a marca e seus serviços e criar um envolvimento constante com nosso público. Conseguimos fazer isso com muito sucesso."
Alguns dos melhores insights do Eastmont Group vieram de análises competitivas inteligentes. Aqui estão três dicas que você pode colocar em prática na próxima vez que estiver olhando por cima do ombro da concorrência.
1. Estude os dinossauros. "Estudamos concorrentes usando modelos de negócios antigos porque queríamos entender como seus clientes os encontravam", diz Gottfried. "Esses modelos são ideais? Não, mas isso não significa que não estejam funcionando." Se quiser vencer uma empresa que insiste em comprar anúncios de jornais, é melhor entender por que esses anúncios funcionam para aquele público.
2. Olhe para os lados. A abordagem de serviço completo do MyPorter é bem exclusiva no mercado, o que dificultava uma análise competitiva adequada. Então, em vez de ficar preso à autoarmazenagem, Gottfried olhou para outro lugar. "Há outras empresas usando modelos semelhantes para outros setores." Isso levou à descoberta que ajudou o Eastmont Group a identificar um novo público.
3. Compare maçãs e laranjas (e caquis e morangos). Ao realizar uma análise competitiva, não há problema em estudar um mercado que não se assemelha ao seu. "Quando fizemos nossa análise, observamos muitas empresas que fizeram algo semelhante, mas estavam baseadas em áreas muito densas", diz Gottfried. "Os mercados não eram idênticos, mas ainda poderíamos aprender com o que as empresas estavam fazendo em cidades como Nova York ou Chicago." Basta saber quais são as variáveis e como elas podem afetar suas decisões de marketing.
Ilustrações de Sarah Neuburger.