A satisfação do cliente é uma prioridade máxima para todas as empresas, considerando o impacto direto que isso tem em seus resultados. Então, há um sistema metódico que as empresas podem usar para garantir consistentemente a excelência e manter níveis positivos de satisfação do cliente? A resposta é sim, e está em uma filosofia de gestão conhecida como gestão de qualidade total.
O que é gestão de qualidade total?
A gestão de qualidade total (Total Quality Management, TQM) é um estilo de gerenciamento orientado ao funcionário e focado no cliente. A TQM prioriza a entrega de produtos e serviços de qualidade que atendem e superam as expectativas dos principais grupos de clientes para o sucesso a longo prazo.
Outros resultados valiosos da TQM são a melhoria da qualidade dos negócios, produtividade, lucratividade e competitividade. Não é de se admirar, então, que cada vez mais organizações estejam adicionando práticas de TQM à sua estratégia geral de negócios.
As origens da gestão da qualidade total
A TQM é um conceito relativamente recente. Embora sua estrutura, métodos e práticas tenham sido desenvolvidos no início a meados do século XX, o termo “gestão de qualidade total” tornou-se popular em meados da década de 1980. Durante essa época, a noção de gestão e controle de qualidade realmente começou a decolar nos Estados Unidos.
Estabelecendo as bases na primeira metade do século XX
1920
Na década de 1920, um industrial americano começou a adotar uma abordagem de gestão científica para seu processo de produção. Um jovem engenheiro chamado Walter Shewhart criou pela primeira vez, em 1924, um gráfico de controle estatístico, um método replicável de controle de qualidade que foi colocado em prática na fábrica da Western Electric Company Hawthorne em 1926.
A fábrica de Hawthorne era conhecida por ter políticas de pessoal muito além de seu tempo, e também foi o local de muitos estudos industriais. Em 1924, por exemplo, a fábrica começou a estudar a possível ligação entre a iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência do trabalhador.
Posteriormente, a fábrica introduziu outros fatores críticos de sucesso, como tempos de intervalo e horas de trabalho reduzidas. A partir dos resultados dessas mudanças, os pesquisadores concluíram que a produtividade aumenta quando os trabalhadores estão envolvidos na tomada de decisões e processos internos.
Embora esses estudos tenham sido criticados por terem padrões não controlados e metodologicamente ruins em comparação com as diretrizes modernas, eles preparam o cenário para a evolução dos sistemas de gestão de qualidade das décadas posteriores.
Anos de 1930
Em 1931, Shewhart publicou seu livro, o Economic Control of Quality of Manufactured Product. Este trabalho inovador discutiu primeiramente como as estatísticas matemáticas poderiam ser usadas para melhorar a gestão de processos e o controle de qualidade dos processos de fabricação industrial.
1940
W. Edwards Deming aplicou os princípios de controle de qualidade de Shewhart fora do setor de fabricação pela primeira vez, ao realizar o censo dos EUA de 1940. Após a Segunda Guerra Mundial, em 1947, Deming foi enviado pelo Exército dos EUA para o Japão.
Mais tarde, em 1950, ele foi convidado por líderes empresariais japoneses para falar sobre controle de qualidade. Durante suas várias estadias no Japão, Deming apresentou os métodos de controle estatístico de qualidade (Statistical Quality Control, SQC) a engenheiros e executivos japoneses.
1950
Dois trabalhos seminais da TQM foram publicados em 1951. O primeiro foi o Quality Control Handbook (Manual de Controle de Qualidade), de Joseph Juran, que detalha muitas ideias para melhorias de qualidade, como o agora famoso Princípio de Pareto. Também conhecido como regra 80/20, o Princípio de Pareto afirma que 80% dos resultados são determinados por 20% das informações.
O segundo foi o livro Total Quality Control (Controle de Qualidade Total), de Armand Feigenbaum, que forma a base de muitos conceitos-chave ainda associados à TQM hoje.
Toyota: Um exemplo inicial de uma estratégia de gestão de qualidade total no trabalho
Após a Segunda Guerra Mundial, a fabricante automotiva japonesa Toyota enfrentou dificuldades com estoques desequilibrados e um excedente de pessoal. No entanto, inspirada no trabalho de especialistas em qualidade, como Deming e Juran, a empresa decidiu renovar sua estratégia de produção e incluir três dos oito princípios de TQM em seu processo de produção:
- Colocar o cliente em primeiro lugar
- Iniciar o “kaizen”, ou melhoria contínua
- Incentivar a participação total dos funcionários em toda a empresa
Em 1949, a Toyota introduziu pela primeira vez estratégias de TQM em seu já famoso sistema de produção Toyota. Isso levou a novas práticas, como a fabricação Just-in-Time e o sistema de controle de estoque Kanban, que resultaram em custos reduzidos, maior eficiência, redução dos gargalos de produção e, por fim, maior satisfação do cliente.
A Toyota estendeu seus sistemas de SQC em 1951 para incluir uma nova iniciativa chamada Sistema de Sugestão de Ideias Criativas (Creative Idea Suggestion System, CISS). A Toyota esperava que essa iniciativa pudesse motivar todos os funcionários, não apenas aqueles em funções gerenciais, a fazer recomendações sobre como melhorar a qualidade por meio da melhoria dos métodos de produção.
Em 1974, os envios de ideias criativas haviam excedido um milhão. Na mesma década, a Toyota começou a ganhar fama, especialmente em países desenvolvidos, por seus produtos de alta qualidade que custam menos do que os preços de mercado predominantes. Hoje, a Toyota ainda mantém uma posição competitiva como uma das maiores e mais respeitáveis empresas de automóveis do mundo.
Os oito princípios da gestão de qualidade total
Os esforços e estratégias de TQM precisam estar firmemente enraizados nos princípios a seguir. Quando a Toyota revisou seu processo de produção, adotou especificamente o primeiro, segundo e sexto princípios.
1. Foco na satisfação do cliente
Um componente central de qualquer estratégia de TQM é a satisfação do cliente. Sempre leve em consideração as necessidades do cliente ao tomar decisões e agir. Você só pode ganhar a fidelidade do cliente se mantiver a qualidade e agradá-lo a cada passo do caminho.
2. Adesão do funcionário
Uma empresa não pode ter sucesso apenas com sua alta gerência. Para ver os resultados com a TQM, você precisa que os funcionários de toda a sua organização estejam em sintonia.
É claro que toda empresa precisa de participação ativa da gerência para manter a motivação dos funcionários. Mas esse princípio de TQM ainda exige que todos os funcionários tenham uma compreensão geral da visão e das metas da sua empresa.
3. Um sistema integrado
A segregação organizacional e operacional tende a levar a uma menor qualidade do produto. Um sistema integrado é um dos muitos fatores críticos de sucesso que você precisa para implementar a TQM em todos os processos de negócios.
Se os funcionários e as partes interessadas puderem entender completamente como integrar a qualidade e o planejamento de qualidade em cada processo no qual estão envolvidos, sua empresa verá uma melhoria contínua. Também é assim que as empresas permanecem competitivas, agindo de acordo.
4. Pensamento de processo
Esse princípio se concentra na definição das etapas necessárias para alcançar os resultados desejados. Ter e aderir a processos fixos integra qualidade aos sistemas organizacionais, facilitando a reprodução dos resultados pretendidos e minimizando as chances de erro humano.
5. Abordagem estratégica e sistemática para melhoria da qualidade
A TQM se concentra em fazer escolhas estratégicas que possam melhorar a qualidade em uma empresa como um todo. Por exemplo, se houver funcionários com baixo desempenho, invista algum tempo para descobrir se há algum problema subjacente em vez de deixá-lo sair da empresa. Você pode descobrir problemas relacionados à qualidade nas práticas de contratação, integração ou treinamento da sua empresa.
6. Esforço contínuo
A melhoria da qualidade e a gestão da qualidade não são tarefas a serem realizadas uma vez e deixadas de lado: elas não devem parar nunca. As necessidades dos clientes estão em constante evolução, por isso é importante continuar coletando feedback dos clientes e melhorando seus produtos e serviços de acordo.
7. Avaliação baseada em fatos e tomada de decisão
Tome decisões mais precisas aproveitando dados de desempenho, como pontuações de satisfação do cliente, taxas de retenção de clientes e balanços patrimoniais. Por exemplo, se as taxas de satisfação do cliente caírem após uma mudança no produto, você provavelmente deve tentar reverter essa mudança.
8. Gestão de relacionamento
Manter canais de comunicação abertos e atualizados com partes interessadas, funcionários e clientes é fundamental para estabelecer procedimentos eficazes de controle de qualidade e receber feedback construtivo.
Seis abordagens para a gestão de qualidade total
Não há uma abordagem para implementar a TQM. No entanto, algumas abordagens são mais comumente usadas do que outras. Estas abordagens foram detalhadas abaixo.
Abordagem 1: Liderar com critérios de premiação
Essa abordagem se concentra em atender a critérios específicos de premiação, como o Prêmio de Aplicação de Deming e o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, ao determinar processos de TQM e áreas de melhoria. Esses prêmios listam claramente as considerações e diretrizes para envio, então você possa começar imediatamente.
Abordagem 2: Organização Internacional de Normalização (ISO 9000)
A ISO 9000 é um conjunto de normas internacionais de gestão e garantia de qualidade que pode ser usado em todos os setores. Ela formalizou os oito princípios da TQM em um processo de certificação.
Como a abordagem anterior, a ISO 9000 oferece um ponto de partida óbvio para a avaliação de processos de qualidade em sua organização. Suas normas são continuamente revisadas, o que pode ser útil para garantir que sua empresa esteja sempre atualizando seus sistemas de controle de qualidade.
Abordagem 3: Abordagem dos 14 pontos de Deming
Os usuários dessa abordagem baseiam seus processos de TQM no sistema de gestão de qualidade de 14 pontos de Deming. Essa foi uma abordagem fortemente utilizada por empresas japonesas a partir da década de 1950 e pode ser universalmente aplicada, seja a uma empresa inteira ou apenas a uma pequena divisão.
Abordagem 4: Olhando para outros modelos organizacionais
Nessa abordagem, as empresas que buscam implementar a TQM procurariam exemplos de outras empresas que tenham sido bem-sucedidas na execução da TQM ou que tenham assumido um papel de liderança na gestão da qualidade. Como mencionamos, a Toyota é um ótimo exemplo de como alcançar o sucesso a longo prazo com estratégias eficientes de TQM.
Ao estudar empresas consideradas admiráveis, os líderes de negócios podem entender melhor como essas empresas usaram a TQM para alcançar o progresso. As empresas podem, então, integrar essas ideias com as suas próprias para criar uma abordagem de TQM verdadeiramente adaptada para a sua organização.
Abordagem 5: Manufatura enxuta
A manufatura enxuta é uma abordagem que surgiu do sistema de produção da Toyota. Em resumo, a manufatura enxuta fala sobre identificar onde as empresas podem cortar custos, eliminar etapas desnecessárias, remover gargalos de processo e evitar problemas antes que eles ocorram.
Abordagem 6: Six Sigma
A Motorola lançou o Six Sigma pela primeira vez na década de 1980, com o objetivo de reduzir produtos defeituosos para apenas três em um milhão. Essa abordagem envolve o uso de ferramentas estatísticas avançadas e informações de dados para obter uma melhor qualidade de serviço e produto, reduzir defeitos e evitar defeitos futuros.
Embora o Six Sigma tenha sido originado dos princípios de TQM, há algumas diferenças entre as duas metodologias. Por exemplo, a TQM baseia sua visão no sucesso de longo prazo, enquanto a abordagem Six Sigma dá precedência à velocidade. Embora a TQM queira o envolvimento de funcionários em toda a organização, o Six Sigma acredita em especialistas em treinamento encarregados de resolver problemas de qualidade.
Como resultado, alguns até mesmo argumentam que o Six Sigma não é estritamente TQM, mas uma vez que ambos se concentram em melhorar a qualidade e ser focados no cliente, ainda é considerado um tipo de metodologia de melhoria da qualidade.
Possíveis desafios da gestão de qualidade total
Se a TQM pode resultar em benefícios comerciais e melhoria contínua, por que nem todas as empresas implementam a gestão de qualidade total? É claro que fazer isso não é uma tarefa fácil, e aqui estão os motivos.
Altos custos de investimento
A TQM é um processo longo que não gera resultados imediatos. Essencialmente, você revisa procedimentos operacionais e processos internos em toda a sua empresa. Para conseguir isso, você precisará contratar especialistas para aconselhar e supervisionar esse processo (que pode levar anos), bem como retreinar a maior parte da sua força de trabalho.
Nem todos são capazes de gastar a quantidade de tempo e dinheiro necessários para fazer a TQM funcionar para seus negócios, uma vez que a maioria de seus benefícios não é diretamente de natureza financeira, como integrar qualidade e satisfação do cliente.
Possível reação do funcionário
A TQM precisa do compromisso total dos funcionários, que é uma tarefa difícil, especialmente em empresas maiores ou mais estabelecidas. Com muito poucas, se houver, empresas começando com TQM desde o início, as mudanças radicais exigidas pela prática podem gerar resistência tanto dos funcionários quanto da gerência. Se essa resistência não diminuir, pode ser muito difícil continuar implementando a TQM.
A criatividade pode ser sufocada
Para garantir a consistência da qualidade, a TQM coloca muita ênfase na padronização. Esse foco na uniformidade pode impedir a criatividade e a inovação. No entanto, como vimos com a Toyota, essa não é uma consequência definitiva, embora atingir o equilíbrio certo possa ser complicado.
Como implementar com sucesso a gestão de qualidade total em seus processos de negócios
Etapa 1: Faça da gestão de qualidade total um componente essencial da sua estratégia de negócios
Ao conhecer seus grupos de clientes-alvo, você pode identificar com precisão as necessidades e expectativas deles, bem como tomar medidas concretas para abordá-las e superá-las. Alguns dos seus grupos de clientes em potencial podem ser sua clientela, fornecedores, vendedores, voluntários ou partes interessadas.
Como o envolvimento total dos funcionários é um princípio fundamental de qualquer esforço de TQM, é vital que você inclua seus funcionários como um grupo-chave de “clientes” e leve os interesses deles em consideração.
Etapa 2: Pesquise seu cliente-alvo e as necessidades dele
Somente conhecendo seus grupos de clientes-alvo que será possível identificar com precisão as necessidades e expectativas deles, bem como tomar medidas concretas para abordá-las e superá-las. Alguns dos seus grupos de clientes em potencial podem ser sua clientela, fornecedores, vendedores, voluntários e partes interessadas.
Como o envolvimento total dos funcionários é um princípio fundamental de qualquer esforço de TQM, é vital que você inclua seus funcionários como um grupo-chave de clientes e leve os interesses deles em consideração.
Etapa 3: Busque feedback focado no cliente
Agora que você identificou seu público-alvo, crie uma pesquisa de satisfação do cliente personalizada para cada grupo. Os resultados da pesquisa lhe darão uma ideia informada do que cada grupo sente em relação ao seu negócio no momento e como você pode estimular ideias de melhoria.
Um método que você pode considerar é a análise conjunta, que usa dados de pesquisa para determinar as preferências do consumidor que influenciam as decisões de compra.
Etapa 4: Defina metas e as revise regularmente
Com base no feedback do cliente, determine as principais medidas baseadas no desempenho para cada grupo e o que constituiria uma melhoria. É apenas um aumento nas pontuações da pesquisa? Deseja ver um determinado número de clientes recorrentes? Acompanhe consistentemente o progresso e analise os dados em um determinado período de tempo, por exemplo, a cada seis meses.
Considerando que as necessidades e expectativas mudam ao longo do tempo, é importante atualizá-las sempre e para alcançar e manter o sucesso. Isso não apenas melhorará a tomada de decisões, mas também ajudará a definir metas futuras.
Etapa 5: Implemente o treinamento e a educação dos funcionários continuamente
Como os funcionários são a força motriz da TQM, é crucial que, em toda a sua empresa, seus funcionários entendam sua visão da TQM e o papel que desempenham nisso. Pense em como educar funcionários antigos e novos para que possam começar a integrar sua missão, visão e valores de TQM em suas rotinas de trabalho diárias.
Deve haver treinamento de longo prazo em habilidades técnicas (por exemplo, operações de negócios e produtos finais) e habilidades pessoais (por exemplo, comunicação eficaz e solução de problemas) para que seus funcionários cresçam.
Nesta etapa, a gestão estratégica é crucial para garantir que esses objetivos sejam alcançados. Não negligencie o desenvolvimento de liderança de seus gerentes, diretores e executivos.
Etapa 6: Lidere os funcionários de todos os níveis em direção à melhoria contínua
A garantia da qualidade é de responsabilidade de todos. Considere implementar mecanismos como o CISS da Toyota para iniciar melhorias de desempenho no nível básico.
Além disso, não basta que os funcionários participem de uma estratégia de TQM como meros indivíduos; eles também precisam trabalhar efetivamente em grupos. Crie equipes multifuncionais que possam compartilhar conhecimento, identificar problemas imediatos do processo antes que eles se agravem e criar uma melhor compreensão da função delas no processo de TQM.
Colhendo recompensas de satisfação do cliente no longo prazo
Não há uma abordagem amplamente acordada para alcançar o sucesso com a TQM. Você pode experimentar muitas tentativas e erros antes de encontrar algo que funcione para o seu negócio. Mas se você estiver disposto a investir recursos suficientes e se destacar, acreditamos que ouviremos falar sobre seu sucesso no futuro.