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Gestion de la qualité totale (TQM) : Guide des processus métier

Découvrez la gestion de la qualité totale et comment l'utiliser pour améliorer vos processus commerciaux et la satisfaction de vos clients.

La satisfaction des clients est une priorité absolue pour toutes les entreprises, compte tenu de l'impact direct qu'elle a sur leurs résultats financiers. Existe-t-il donc un système méthodique que les entreprises peuvent utiliser pour garantir systématiquement l'excellence et maintenir des niveaux de satisfaction client positifs ? La réponse est oui, et il s'agit d'une philosophie de gestion connue sous le nom de gestion de la qualité totale.

Qu'est-ce que la gestion de la qualité totale ?

La gestion de la qualité totale (total quality management, TQM) est un style de gestion axé sur les employés et le client. La TQM donne la priorité à la fourniture de produits et de services de qualité qui répondent et dépassent les attentes des groupes de clients clés pour une réussite à long terme.

D'autres résultats précieux de la TQM sont l'amélioration de la qualité, de la productivité, de la rentabilité et de la compétitivité de l'entreprise. Il n'est donc pas étonnant que de plus en plus d'organisations ajoutent des pratiques TQM à leur stratégie commerciale globale.

Les origines de la gestion de la qualité totale

La TQM est un concept relativement récent. Bien que son cadre, ses méthodes et ses pratiques aient été développés du début au milieu du XXe siècle, le terme "gestion de la qualité totale" est devenu populaire au milieu des années 1980. À cette époque, la notion de gestion et de contrôle de la qualité a vraiment commencé à décoller aux États-Unis.

Poser les bases de la première moitié du XXe siècle

Années 1920

Dans les années 1920, un industriel américain a commencé à adopter une approche de gestion scientifique de son processus de production. En 1924, un jeune ingénieur du nom de Walter Shewhart a élaboré pour la première fois un tableau de contrôle statistique (une méthode de contrôle qualité reproductible), qui a été mis en pratique dans l'usine Western Electric Company Hawthorne en 1926.

L'usine d'Hawthorne était réputée pour ses politiques en matière de personnel bien au-delà de son époque, et elle a également été le site de nombreuses études industrielles. En 1924, par exemple, l'usine a commencé à étudier le lien potentiel entre l'éclairage du lieu de travail et l'efficacité des travailleurs.

L'usine a ensuite introduit d'autres facteurs de réussite essentiels tels que les temps de pause et la réduction des heures de travail. À partir des résultats de ces changements, les chercheurs ont tiré la conclusion que la productivité augmente lorsque les travailleurs sont impliqués dans la prise de décision et les processus internes.

Bien que ces études aient été critiquées pour avoir des normes non contrôlées et méthodologiquement médiocres par rapport aux directives modernes, elles ont ouvert la voie à l'évolution des systèmes de gestion de la qualité au cours des dernières décennies.

Années 1930

En 1931, Shewhart publia son livre Economic Control of Quality of Manufactured Product (Contrôle économique de la qualité des produits manufacturés). Ce travail révolutionnaire a tout d'abord discuté de la manière dont les statistiques mathématiques pourraient être utilisées pour améliorer la gestion des processus et le contrôle qualité des processus de fabrication industrielle.

Années 1940

W. Edwards Deming a appliqué pour la première fois les principes de contrôle qualité de Shewhart en dehors du secteur manufacturier lors de la réalisation du recensement américain de 1940. Après la Seconde Guerre mondiale, en 1947, Deming fut envoyé par l'armée américaine au Japon.

Plus tard, en 1950, il fut invité par les chefs d'entreprise japonais à parler du contrôle qualité. Lors de ses séjours répétés au Japon, Deming a présenté les méthodes de contrôle statistique de la qualité (CSQ) aux ingénieurs et cadres japonais.

Années 1950

Deux œuvres majeures de TQM ont été publiées en 1951. La première est le Manuel de contrôle de la qualité de Joseph Juran, qui présente de nombreuses idées pour améliorer la qualité, comme le désormais célèbre principe de Pareto. Également connu sous le nom de règle des 80/20, le principe de Pareto indique que 80 % des résultats sont déterminés par 20 % des intrants.

Le deuxième était le livre d'Armand Feigenbaum, Total Quality Control (Contrôle qualité total), qui constitue la base de nombreux concepts clés encore associés à la TQM aujourd'hui.

Toyota : Un exemple précoce d'une stratégie de gestion de la qualité totale au travail

Après la Seconde Guerre mondiale, le constructeur automobile japonais Toyota s'est heurté à un déséquilibre des stocks et à un excédent de personnel. Cependant, inspirée par le travail d'experts de la qualité tels que Deming et Juran, la société a décidé de réorganiser sa stratégie de production et d'inclure 3 des 8 principes TQM dans son processus de production :

  1. Donner la priorité au client.
  2. Initier un "Kaizen" ou une amélioration continue.
  3. Encourager la participation totale des employés dans toute l'entreprise.

En 1949, Toyota a introduit pour la première fois des stratégies TQM dans son système de production Toyota désormais connu. Cela a conduit à de nouvelles pratiques telles que la fabrication "Just-in-Time" et le système de contrôle des stocks Kanban, qui ont permis de réduire les coûts, d'augmenter l'efficacité, de réduire les obstacles à la production et, en fin de compte, d'améliorer la satisfaction des clients.

Toyota a étendu ses systèmes CSQ en 1951 pour inclure une nouvelle initiative appelée Creative Idea Suggestion System (CISS). Toyota espérait que cette initiative pourrait motiver tous les employés (pas seulement ceux qui occupent des postes de direction) à faire des recommandations sur l'amélioration de la qualité en améliorant les méthodes de production.

En 1974, les soumissions d'idées créatives avaient dépassé un million. Au cours de la même décennie, Toyota a commencé à gagner en notoriété, en particulier dans les pays développés, pour ses produits de haute qualité qui coûtent en dessous des prix du marché en vigueur. Aujourd'hui, Toyota occupe toujours une position concurrentielle en étant l'une des sociétés automobiles les plus importantes et les plus réputées au monde.

Les 8 principes de la gestion de la qualité totale

Les efforts et stratégies TQM doivent être fermement ancrés dans les principes suivants. Lorsque Toyota a remanié son processus de production, elle a spécifiquement adopté les premier, deuxième et sixième principes.

1. Se concentrer sur la satisfaction client

La satisfaction des clients est un élément essentiel de toute stratégie TQM. Tenez toujours compte des besoins du client lorsque vous prenez des décisions et des mesures. Vous ne pouvez fidéliser vos clients que si vous maintenez la qualité et si vous leur donnez entière satisfaction à chaque étape du processus.

2. Adhésion des employés

Une entreprise ne peut pas réussir uniquement avec son équipe dirigeante. Pour obtenir des résultats avec la TQM, il est indispensable que les employés de l'ensemble de l'organisation soient sur la même longueur d'onde.

Bien sûr, chaque entreprise a besoin d'une participation active de la direction pour maintenir le moral des employés. Mais ce principe TQM exige toujours que tous les employés aient une compréhension générale de la vision et des objectifs de votre entreprise.

3. Un système intégré

La séparation organisationnelle et opérationnelle a tendance à entraîner une baisse de la qualité des produits. Un système intégré est l'un des nombreux facteurs de réussite essentiels dont vous avez besoin pour mettre en œuvre la TQM dans tous les processus métier.

Si les employés et les parties prenantes peuvent parfaitement comprendre comment intégrer la qualité et la planification de la qualité dans chaque processus dans lequel ils sont impliqués, votre entreprise verra une amélioration continue. C'est également ainsi que les entreprises restent compétitives, en agissant en accord.

4. Réflexion sur les processus

Ce principe se concentre sur la définition des étapes nécessaires pour atteindre les résultats souhaités. Le fait d'avoir et de respecter des processus fixes intègre la qualité dans les systèmes organisationnels, ce qui facilite la reproduction des résultats prévus et minimise les risques d'erreur humaine.

5. Approche stratégique et systématique de l'amélioration de la qualité

La gestion TQM se concentre sur les choix stratégiques qui peuvent améliorer la qualité dans une entreprise dans son ensemble. Par exemple, s'il y a des employés qui ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs, prenez le temps de découvrir s'il y a des problèmes sous-jacents au lieu de les faire partir. Vous pourriez découvrir des problèmes liés à la qualité dans les pratiques d'embauche, d'intégration ou de formation de votre entreprise.

6. Effort continu

L'amélioration et la gestion de la qualité ne sont pas des tâches fixes ; elles ne peuvent jamais être totalement achevées. Les besoins des clients évoluent constamment, il est donc important de continuer à recueillir les commentaires des clients et à améliorer vos produits et services en conséquence.

7. Évaluation et prise de décision basées sur les faits

Prenez des décisions plus précises en vous appuyant sur des données de performance telles que les scores de satisfaction des clients, les taux de fidélisation des clients et les bilans. Par exemple, si les taux de satisfaction client chutent après un changement de produit, vous devriez probablement essayer d'inverser ce changement.

8. Gestion des relations

Maintenir les canaux de communication ouverts et à jour avec les parties prenantes, les employés et les clients est essentiel pour établir des procédures de contrôle qualité efficaces et recevoir des commentaires constructifs.

Six approches de la gestion totale de la qualité

Il n'existe pas d'approche unique pour la mise en œuvre de la TQM ; cependant, certaines approches sont plus fréquemment utilisées que d'autres. Celles-ci sont détaillées ci-dessous.

Approche 1 : Diriger avec les critères de récompense

Cette approche se concentre sur la satisfaction de critères d'attribution spécifiques, tels que le Deming Application Prize et le Malcolm Baldrige National Quality Award, lors de la détermination des processus TQM et des domaines d'amélioration. Ces récompenses énumèrent clairement les considérations et les directives à soumettre, afin que vous puissiez commencer immédiatement.

Approche 2 : Organisation internationale de normalisation (ISO 9000)

La série ISO 9000 est un ensemble de normes internationales en matière de gestion de la qualité et d'assurance pouvant être utilisées dans tous les secteurs d'activité. Elle a formalisé les 8 principes TQM dans un processus de certification.

Comme l'approche précédente, ISO 9000 vous donne un point de départ évident pour évaluer les processus de qualité dans votre organisation. Ses normes sont continuellement révisées, ce qui peut être utile pour s'assurer que votre entreprise met toujours à jour ses systèmes de contrôle qualité.

Approche 3 : Approche de Deming en 14 points

Les utilisateurs de cette approche basent leurs processus TQM sur le système de gestion de la qualité à 14 points de Deming. Il s'agissait d'une approche largement adoptée par les entreprises japonaises à partir des années 1950 et qui peut être appliquée universellement, qu'il s'agisse d'une entreprise entière ou simplement d'une petite division.

Approche 4 : Examen d'autres modèles organisationnels

Dans cette approche, les entreprises cherchant à mettre en œuvre la gestion TQM chercheraient des exemples d'autres entreprises qui ont soit réussi à exécuter celle-ci, soit joué un rôle de leadership dans la gestion de la qualité. Comme nous l'avons mentionné, Toyota est un excellent exemple de la manière d'atteindre la réussite à long terme avec des stratégies TQM efficaces.

En étudiant les entreprises qu'ils trouvent admirables, les chefs d'entreprise peuvent mieux comprendre comment ces entreprises ont utilisé la TQM pour réaliser des progrès. Les entreprises peuvent ensuite intégrer ces idées à leurs propres idées pour créer une approche TQM véritablement adaptée à leur organisation.

Approche 5 : Fabrication Lean

La fabrication Lean est une approche qui a vu le jour à partir du système de production Toyota. En résumé, la fabrication "Lean" (allégée) consiste à identifier les domaines dans lesquels les entreprises peuvent réduire leurs coûts, éliminer les étapes inutiles, éliminer les obstacles aux processus et prévenir les problèmes avant qu'ils ne surviennent.

Approche 6 : Six Sigma

Motorola a lancé Six Sigma pour la première fois dans les années 1980 dans le but de réduire les produits défectueux à seulement 3 sur un million. Cette approche implique l'utilisation d'outils statistiques avancés et d'informations sur les données pour obtenir un meilleur service et une meilleure qualité de produit, réduire les défauts et prévenir les défauts futurs.

Bien que Six Sigma soit né des principes TQM, il existe des différences entre les deux méthodologies. Par exemple, la TQM fonde son point de vue sur la réussite à long terme, tandis que l'approche Six Sigma donne la priorité à la rapidité. Bien que la TQM souhaite l'implication des employés à l'échelle de l'organisation, Six Sigma croit en la formation d'experts chargés de résoudre les problèmes de qualité.

Par conséquent, certains soutiennent même que Six Sigma n'est pas strictement de la TQM, mais comme les deux se concentrent sur l'amélioration de la qualité et se concentrent sur le client, elle est toujours considérée comme un type de méthodologie d'amélioration de la qualité.

Défis potentiels de la gestion de la qualité totale

Si la TQM peut entraîner des avantages commerciaux et une amélioration continue, pourquoi toutes les entreprises ne mettent-elles pas simplement en œuvre une gestion de la qualité totale ? Bien sûr, faire cela n'est pas une tâche facile, et voici les raisons pour lesquelles.

Coûts d'investissement élevés

La TQM est un processus long qui ne donnera pas de résultats immédiats. Essentiellement, vous révisez les procédures opérationnelles et les processus internes dans toute votre entreprise. Pour ce faire, vous devrez embaucher des experts pour conseiller et superviser ce processus (ce qui pourrait prendre des années), ainsi que pour former à nouveau la plupart de vos effectifs.

Tout le monde n'est pas en mesure de consacrer le temps et l'argent nécessaires à la mise en œuvre de la TQM dans son entreprise, étant donné que la plupart de ses avantages ne sont pas directement de nature financière, comme l'intégration de la qualité et de la satisfaction du client.

Jeu d'un employé potentiel

La TQM a besoin de l'engagement total des employés, ce qui est difficile, en particulier dans les entreprises plus grandes ou plus établies. Comme très peu d'entreprises, voire aucune, adoptent la TQM dès le départ, les changements radicaux exigés par la pratique peuvent générer de la résistance à la fois de la part des employés et de la direction. Si cette résistance ne diminue pas, il pourrait être très difficile de poursuivre la mise en œuvre de la gestion de la qualité totale.

La créativité peut se trouver inhibée

Pour garantir la cohérence dans la qualité, la TQM met beaucoup l'accent sur la normalisation. Cet accent mis sur l'uniformité peut se faire au détriment de la créativité et de l'innovation. Cependant, comme nous l'avons vu avec Toyota, ce n'est pas une conséquence certaine, bien qu'il puisse être difficile de trouver le bon équilibre.

Comment mettre en œuvre avec succès une gestion de la qualité totale dans vos processus métier ?

Étape 1 : Faire de la gestion de la qualité totale un élément essentiel de votre stratégie commerciale

En connaissant vos groupes de clients cibles, vous pouvez identifier avec précision leurs besoins et leurs attentes, et prendre des mesures concrètes pour y répondre et les dépasser. Certains de vos groupes de clients potentiels peuvent être votre clientèle, vos fournisseurs, vos vendeurs, vos bénévoles ou vos parties prenantes.

L'implication totale des employés étant un principe fondamental de tout effort TQM, il est essentiel que vous incluiez vos employés en tant que groupe "client" clé et que vous preniez en compte leurs intérêts.

Étape 2 : Recherchez votre client cible et ses besoins

C’est seulement en connaissant vos groupes de clients cibles que vous pouvez identifier avec précision leurs besoins et leurs attentes, et prendre des mesures concrètes pour y répondre et les dépasser. Certains de vos groupes de clients potentiels peuvent être votre clientèle, vos fournisseurs, vos vendeurs, vos bénévoles et vos parties prenantes.

Étant donné que l'implication totale des employés est un principe fondamental de tout effort TQM, il est essentiel que vous incluiez vos employés en tant que groupe de clients clés et que vous preniez en compte leurs intérêts.

Étape 3 : Demander un feedback axé sur le client

Maintenant que vous avez identifié votre audience cible, il est temps de créer une enquête client personnalisée pour chaque groupe. Les résultats de l'enquête vous donneront une idée éclairée de ce que chaque groupe ressent à l'égard de votre entreprise en ce moment, et de la manière dont vous pouvez susciter des idées d'amélioration.

Une méthode que vous pouvez envisager d'utiliser est l'analyse conjointe, qui utilise les données de l'enquête pour déterminer les préférences du consommateur qui influencent les décisions d'achat.

Étape 4 : Fixer des objectifs et les vérifier régulièrement

En fonction des commentaires de vos clients, déterminez les mesures clés basées sur la performance pour chaque groupe et ce qui constituerait une amélioration. S'agit-il simplement d'une augmentation des scores de l'enquête ? Voulez-vous voir un certain nombre de clients récurrents ? Suivez systématiquement les progrès et analysez les données sur une période donnée, par exemple, tous les 6 mois.

Étant donné que les besoins et les attentes évoluent au fil du temps, il est important de les suivre si vous souhaitez réussir et les maintenir. Non seulement cela améliorera la prise de décision, mais cela aidera également à définir des objectifs futurs.

Étape 5 : Mettre en œuvre la formation et l'éducation des employés de manière continue

Les employés étant la force motrice en matière de TQM, il est essentiel que, dans toute votre entreprise, vos employés comprennent votre vision TQM et leur rôle dans celle-ci. Réfléchissez à la manière d'éduquer les anciens et les nouveaux employés afin qu'ils puissent commencer à intégrer votre mission, votre vision et vos valeurs TQM dans leurs routines de travail quotidiennes.

Une formation à long terme doit être dispensée à vos employés pour leur permettre d'acquérir des compétences techniques (p. ex., les opérations commerciales et les produits finis) et des compétences non techniques (p. ex., une communication efficace et la résolution de problèmes).

À cette étape, la gestion stratégique est cruciale pour s'assurer que ces objectifs soient atteints. Ne négligez pas le développement du leadership de vos gestionnaires, directeurs et cadres.

Étape 6 : Diriger les employés à tous les niveaux vers une amélioration continue

L'assurance qualité relève de la responsabilité de chacun. Envisagez de mettre en œuvre des mécanismes tels que le CISS de Toyota pour stimuler les améliorations de performance au niveau local.

De plus, il ne suffit pas que les employés participent à une stratégie TQM en tant que simples individus ; ils doivent également travailler efficacement en groupes. Créez des équipes interfonctionnelles qui peuvent partager leurs connaissances, identifier les problèmes de processus immédiats avant qu'ils ne s'aggravent et mieux comprendre leur rôle dans le processus TQM.

Récolter des récompenses de satisfaction client à long terme

Il n'existe pas de consensus quant à l'approche pour réussir la TQM. Vous pourriez rencontrer beaucoup d'essais et d'erreurs avant de trouver quelque chose qui fonctionne pour votre entreprise. Mais si vous êtes prêt à investir suffisamment de ressources et à vous démarquer, nous pensons que nous entendrons parler de votre réussite à l'avenir.

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