Cómo ayudó Mike Gottfried, de Eastmont Group, a que MyPorter, una empresa de autoalmacenamiento de Atlanta, se diferenciara del resto.
Algunos sectores están anclados en el pasado. Esto es lo que descubrió Mike Gottfried, de Eastmont Group, mientras realizaba un análisis competitivo para MyPorter, empresa de autoalmacenamiento ubicada en Atlanta.
"Si echas un vistazo a las empresas de autoalmacenamiento, la mayoría de ellas siguen utilizando modelos de negocio antiguos", dice Gottfried. "Piensa en el marketing menos innovador y de más antigua escuela imaginable, y eso es lo que se está haciendo en el sector de los trasteros".
Cuando todo un sector se ha quedado desfasado, es difícil que a las pocas empresas innovadoras de ese espacio se las reconozca por ser diferentes.
Pero el modelo de MyPorter era diferente. El desafío era asegurarse de que la gente lo supiera.
MyPorter ofrece un enfoque de autoalmacenamiento de pertenencias bajo demanda y de servicio completo. En primer lugar, los clientes introducen sus necesidades en una intuitiva interfaz en línea; luego, los empleados de MyPorter llegan a su ubicación, empaquetan sus pertenencias y las almacenan en un trastero. Cuando necesitas algo, te lo traen a casa.
"Imagínatelo como la ‘uberización’ del autoalmacenamiento", dice Gottfried sobre la empresa, que está diseñada para centrarse en el cliente y responder al modo en que los consumidores modernos utilizan la tecnología. "Sin embargo, desde el punto de vista del marketing y el crecimiento, no sabían cómo darse a conocer entre la gente".
El mercado del autoalmacenamiento está saturado y la mayoría de la gente lo considera un producto básico. MyPorter necesitaba destacar y contar su historia.
"Para parte de nuestro análisis competitivo, analizamos otras empresas que trabajaban en las categorías de servicios ‘uberizados’, empresas que ofrecían servicios todo en uno, para saber cómo llegaba la gente a conocerlas", dice Gottfried. "Una de las claves de nuestro enfoque fue crear múltiples segmentos competitivos y analizar el modo en que atrajeron a los clientes".
Este análisis se convirtió en una oportunidad. Eastmont Group identificó a los estudiantes universitarios como un gran segmento de mercado para MyPorter. "Se mudan al menos una vez al año y, al terminar la universidad, tienden a permanecer en una fase de transición mientras se van iniciando en sus carreras profesionales", dice Gottfried. "También representan una base de usuarios más joven y siempre aprecian las empresas con conocimientos tecnológicos".
Habiendo identificado esta primera base de clientes clave, el siguiente paso fue llegar a ellos.
"Si algo no funciona, no te lo tomes como algo personal. Mejóralo."
Eastmont Group sabía que el correo electrónico podía desempeñar un papel fundamental en la interacción y conversión de estudiantes universitarios y recién graduados. Pero primero tuvieron que crear una lista.
Para ello, fueron directamente a edificios de apartamentos y campus universitarios. "Al asociarnos con los alojamientos físicos y mostrarles que ofrecíamos algo de valor real para sus residentes, nos apoyaron en nuestro primer contacto con los estudiantes", dice Gottfried. Esos contactos, junto con una campaña de relaciones públicas y anuncios de la marca, les permitieron desarrollar su lista inicial.
A medida que se iban conociendo los servicios de MyPorter, también iba creciendo el tráfico al sitio web.
"Ahí es cuando el rompecabezas se transforma en identificar dónde se encuentran las personas en el proceso de compra para que puedas dirigirte a ellas y ofrecerles lo que realmente necesitan", dice Gottfried. Eastmont Group dividió a los usuarios en tres categorías distintas mediante Mailchimp, en función de su actividad en línea.
En primer lugar, había usuarios que visitaban el sitio y no hacían nada. Eran como las personas que solo miran escaparates: necesitaban una solución de almacenamiento, pero no se habían decidido todavía por ninguna empresa. Los correos electrónicos que recibieron eran más informativos en general y en ellos se defendían los servicios de MyPorter.
El segundo grupo ya había realizado selecciones en línea, como elegir unidades de almacenamiento y contenedores, pero no llegaron a completar ninguna transacción. Para estos usuarios, tocaba aumentar el incentivo con correos electrónicos con descuentos y cupones especiales.
Por último, el tercer grupo de usuarios eran las personas que sí habían realizado una compra. Para estos clientes, el desafío era crear contenido que fomentase una relación continua.
Esta segmentación fue clave para garantizar que el mensaje correcto llegara a las personas adecuadas y allanó el camino para la automatización inteligente del marketing.
Como empresa relativamente nueva, MyPorter estaba muy ocupada con solo gestionar las operaciones diarias. Les quedaba poco tiempo para la (a veces) tediosa labor de marketing, por lo que la automatización se convirtió en un componente clave del plan.
"La automatización les permitió realmente centrarse en otros aspectos del negocio, sabiendo que los clientes no se les escapaban de las manos", dice Gottfried. "Por eso nuestra filosofía es automatizar las cosas siempre que sea posible. Si el comportamiento de un usuario puede activar un correo electrónico dirigido, tendrás la capacidad de mantenerte en contacto con tu público sin tener que enviar un correo electrónico a cada persona de manera individual".
En el caso de las tres categorías de usuarios, los correos electrónicos que recibieron se activaron utilizando las herramientas de automatización de Mailchimp.
Por supuesto, la automatización debe manejarse con cuidado; de lo contrario, corre el riesgo de convertirse en spam. Para asegurarse de que eso no sucediera, Gottfried y su equipo realizaron pruebas exhaustivas en la posición del cliente.
"Nos pusimos en el lugar del cliente, básicamente hasta el punto de hacer un juego de roles", dice Gottfried. "Nos inscribimos en línea, hicimos inventario de lo que debíamos recoger y pasamos por el proceso de todas las maneras posibles hasta encontrar cualquier cosa que pudiera hacer que un cliente no se quedase satisfecho".
"Tienes que echar un vistazo duro e imparcial a todo lo que estás haciendo y permitirte hacer valoraciones justas y honestas. Si algo no funciona, no te lo tomes como algo personal. Mejóralo".
El resultado de la investigación y las pruebas de Eastmont Group fue una campaña pertinente y atractiva que le presentó a una generación joven un concepto de autoalmacenamiento totalmente novedoso. Segmentando a ese público desde el principio, Eastmont Group pudo hacer crecer cada grupo a lo largo de toda la campaña.
"Al implementar nuestra estrategia al principio de todo, podíamos ver de qué manera interactuábamos con los clientes a fin de encontrar maneras de ampliar el embudo en cada nivel", dice Gottfried. En la práctica, eso significaba trabajar en estrecha colaboración con MyPorter para garantizar que todos estuvieran en sintonía y que los mensajes orientados al cliente estuviesen alineados con los servicios y las operaciones de la empresa.
"La realización de pruebas periódicas nos aseguró que sabíamos lo que el cliente estaba experimentando y cómo se conectaba con todo lo demás", cuenta Gottfried.
Al final, ayudó a MyPorter a llegar a un nuevo público y a aumentar sus interacciones con el sitio.
"Muchas veces, con el marketing por correo electrónico te centras mucho en los mensajes que dicen: ‘¡Compra ya! ¡Compra ya!’. Pero este es un tipo de campaña muy diferente", dice Gottfried. "El objetivo aquí era presentar la marca y sus servicios y crear una interacción constante con nuestro público. Pudimos hacerlo con mucho éxito".
Algunas de las mejores ideas de Eastmont Group provienen de haber realizado un análisis competitivo inteligente. Aquí tienes tres consejos que puedes poner en práctica la próxima vez que observes y estudies a la competencia.
1. Estudia a los dinosaurios. "Hemos estudiado a los competidores que utilizan modelos de negocio antiguos porque queríamos entender cómo los encontraron sus clientes", cuenta Gottfried. "¿Son ideales esos modelos? No, pero eso no significa que no estén funcionando". Si quieres vencer a una empresa que insiste en comprar anuncios en periódicos, lo mejor es que comprendas por qué esos anuncios funcionan para su público.
2. Mira hacia los lados. El enfoque de servicio completo de MyPorter es bastante único en el mercado, lo cual dificultó la realización de un análisis competitivo adecuado. Entonces, en lugar de aferrarse solamente a la idea del autoalmacenaje, Gottfried miró más allá. "Hay otras empresas que utilizan modelos similares en otros sectores". Esta idea condujo a que Eastmont Group identificase un nuevo público.
3. Compare las manzanas y las naranjas (y los pimientos y las fresas). A la hora de realizar un análisis competitivo, está bien estudiar un mercado que no se parezca mucho al tuyo. "Cuando hicimos nuestro análisis, observamos que muchas empresas hacían algo parecido, pero se encontraban en áreas muy pobladas", dice Gottfried. "Los mercados no eran idénticos, pero aun así podíamos aprender de lo que hacían estas empresas en ciudades como Nueva York o Chicago". Solo tienes que saber cuáles son las variables y de qué manera pueden afectar a tus decisiones de marketing.
Ilustraciones de Sarah Neuburger.